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活法 | 4000家門店停業,5000名導購上線,董事長自述:盤活了就有希望

2020-03-04 14:59 | 作者: 高歡歡,萬建民

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傳統鞋企紅蜻蜓自救成功,靠的是2年前就已啟動的數字化變革。

文|《中國企業家》記者 高歡歡

編輯|萬建民

頭圖來源|被訪者

一天賣了214萬! 2月29日,線上銷售的數據匯總,讓錢金波終于稍稍松了一口氣。 錢金波是溫州鞋企紅蜻蜓的創始人、董事長。這是一家成立25年的傳統企業,也是上市公司。疫情襲來,紅蜻蜓全國4000家門店幾乎全部停業,1萬多員工要養,每個月1個億左右的成本要付,錢金波徹夜難眠。 2月7日,錢金波發出致員工信,宣布全員營銷,把店搬到網上,火速搭建線上商城,開展線上全渠道營銷,推出微信小程序,5000名導購轉型線上,啟動微信會員群,通過社交零售業務自救。 錢金波自己帶頭在微信朋友圈賣鞋,全員營銷就這樣啟動了。第六天,線上銷售突破百萬元,接著是150萬、200萬,2月29日的數據是214萬,雖然和4000家門店平時的銷售還有一定差距,但畢竟轉起來了,盤活了,就有希望。 

3月1日,錢金波接受《中國企業家》專訪,復盤了紅蜻蜓全員轉型線上自救的過程。以下是錢金波接受采訪時的自述,有刪減: 

快速應變,源于2年前開始的變革 

紅蜻蜓總部位于浙江溫州,這里是除湖北省外疫情較為嚴重的地區。 毫不諱言,今年是我自1995年創業以來最難的一年。疫情襲來,紅蜻蜓全國4000多家門店停業,上萬名員工停工。店鋪租金、員工工資等每個月近億元的固定開支還要支出。 怎么辦?痛則思變。 2月7日,我發出《致員工信》,宣布紅蜻蜓全員推進線上銷售,把店搬到網上,火速搭建線上商城,開展線上全渠道營銷,推出微信小程序,5000名導購轉型線上,啟動微信會員群,通過社交零售業務自救。 很快,5000名導購全部把銷售轉換到線上,根據不同區域建立社群營銷。在此期間,公司指揮部通過任務書來規范門店導購行為,并發布懸賞令激勵終端,每天即時排名、即時獎勵。每天的銷售冠軍都在變化,有時候是機械部門,有時候是財務部門,用數據說話,因為數據不會造假。 員工一開始當然不會。我們通過淘寶大學和阿里云新零售戰疫增長營的線上培訓、直播等培訓員工,教一線員工如何提升效率、服務消費者,使得建立私域流量、服務客戶成為每一位員工的基礎技能。員工一邊學一邊就做銷售,銷售業績直線上升。 本來離店銷售的銷售額基本沒有,我們把資源、團隊、績效等手段用上之后,從開始做的第六天就突破了百萬,很快是150萬、200萬,2月29日達到214萬的峰值。這對一家傳統實業企業來說,非常難得。 經此一“疫”,我們對線上線下的價值進行了重新定義。當然,變化不是疫情襲來之后才發生的,沒有那么容易的事情。 早在2017年底,我們就開始著手建立新零售業務。2018年6月份,我們開始和阿里合作,但真正融入到阿里體系的商業操作系統,全面啟動新零售是2019年6月份。進入一個大的平臺,找到組織保障,你才能把資源、人才等打通,進而影響企業的整體供應鏈生態,推動整個體系改變。 這兩年,我覺得自己做得最對的一件事情是,用數字化改變我們整個團隊的思維方式。通過數字化項目的推進,它改變了決策流程,它改變的不是一個人,而是一群人。一個企業,怎樣能使一群普通的人做出偉大的事,這是最有挑戰的部分。 因為企業老了、大了,最難的就是改變團隊的思維模式。思維模式有時候靠少數能人、靠企業文化、靠老板開會、靠高管自覺,這些基本上也是對的,但現在更多的年輕人是要講依據。隨著數據中臺的建立,它改變了我們所有人的認知,以數據為維度去做決策的時候,基本上80%是正確的。 在這場戰“疫”中,每一個員工都成為了銷售,目前最高的一個日銷售額記錄保持者是一位高管,日銷售額68000元,他當天能獲得的獎勵就有七八千塊錢。 要全面擁抱數字化,用對人才是很關鍵的一步。組建新零售部門,我選擇讓人力資源部總監去做新零售部門的總監。事實證明,這個選擇是非常成功的。因為新零售部門總監這個職位需要具備一定的組織能力,能夠在產品、設計、開發、協助等各個部門走得進、說得通,人家也會配合他,他能調度這一切,具有部門之間的交互性。我一看人力資源合適,因為人力資源就是管干部的。 借鑒這個經驗,我今年又輪崗了兩個人,把開發總監輪崗到大商品運營管理總監,讓流程信息總監兼任全國直銷業務總監,讓他們從后臺走到了前臺。 

阿里是這一仗的參謀長

當時能夠做這樣大膽的決策判斷,也是基于我們一直在和阿里云新零售團隊交流。 除了自己管理傳統企業的經驗,阿里團隊讓我看到了對未來的判斷。他們就像幫我們打開了一扇窗,按照阿里的邏輯去改變自己的組織,選好人才,跟著干就行了。你想跳什么舞就跳,它那里都有,你不會跳它也沒辦法,你只要會跳,它的系統都可以幫助你。既然有這個燈塔,而且你還比較信任,那就大膽改革唄。 不論是阿里的小二們,還是高管團隊,它更傾向于賦予你更多平臺的價值,讓你在這上面逐漸成功,這是它的核心。 在我看來,阿里的角色就好像參謀長一樣,因為阿里整個平臺的領先性,它所思考的、做的都是我們傳統企業所滯后的東西,它都想得很超前。比如你想到北京去,北京還沒到,它早就知道你到北京后該怎么走路。 它還像個探路者,把路探好了,然后把工具做起來,說你就坐我這輛車,你就可以到達目的地,我就聽它的,我就坐上去就到達就行了。所以說我們跟阿里的合作是深刻理解到阿里平臺的強大性。 在實戰層面,阿里云全程參與紅蜻蜓的轉型過程,提供工具、培訓、案例等全套方法并實時提供督導和幫助。 現在我們也在跟阿里合作做數據中臺。通過數據中臺的整個建設、建立,我們預先準備了新零售的各種組織人才的調整和儲備。如果沒有以前對數字化項目的啟動和對數字化的認識,這次我們會受到更大的創傷。 未來,我們和阿里還會有更多的業務層面以外的合作。 眼下直播很熱,我們也正籌備成立專門的直播部門,外部也在聯系MCN機構,利用外部培育或者簽約優秀直播主播的方式,建立直播這條新的業務增長線。 

為即將到來的變化做好準備

面對這場戰“疫”,我也一直在思考,疫情過后,企業和社會會有哪些變化? 第一個也是最大的變化,我認為數字化進程大大加快了。 我們不是線上線下銷售的問題,事實上年輕人群(潛在的消費人群)都在移動社交(云)上,不是說你去不去做、線上好不好的問題,是這個最有潛力的人群每天花幾小時在移動工具上,你一定要去觸達。居家辦公、在線教育、數據在線等,所有都在線上化,數字化延伸到每一個體系、環節和流程上,必須用數據來管理。 假如沒有疫情,我們的線上銷售額做到超200萬,我覺得肯定得是3年后的事,但它提前3年到來了。因為這次疫情,我們的數字化進程提前了3年。 第二個變化,是企業和組織一定會裂變出新的分工協作的新模式。 在家都可以辦公了,何必都到公司來呢?那我們就可以項目制,你可以不來公司上班,也是我公司的員工。你可以不入職,我們只有業務關系,只要你完成任務。合伙人制,你對結果負責就可以了。可以跨界,實現利益聯盟。 疫情之后,組織和個人的利益會裂變出很多新的勞動關系,我也會把新的勞動關系放在組織里。比如,現在有1萬員工,我把它縮減到5000人,同樣做目前的規模不行嗎?我以前10個人現在5個人,我5個人同樣干10個人的事。通過組織的分工、協作,合股、合伙。 所以,我感覺這種裂變會帶動整個生產和生產關系的改良,組織的改良,對社會資源的大力地調動會有一定的好處。 第三個變化,我認為未來企業的發展,一定會更依賴生態鏈、人才和資源。 像你留在哪個地方肯定有自己的理由,企業也一樣,也在發展,它在這個地方,主要依賴資源、生態鏈以及人才等各方面,整個戰略就要基于這些去思考。 這半個多月,我待在家里思考公司未來和整個價值面的問題,在哪一端會獲取價值,在哪一端不能獲取價值,在哪里會獲取資源,在哪里不能獲取資源等,借這個時候多思考這些問題,我感覺還是挺有幫助的,自己的企業轉型也許會更加順利。 當然,能夠撐到今天,還要養活這背后的一萬個家庭,企業是要自覺肩負社會責任的。如果只顧自己,肯定還會有AB方案的選擇。如果你顧的是團體和社會,你就要放棄你個人的很多東西。

END 。

制作:任穎文  校對:張格格  審校:楊倩

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