|個人中心 | 退出 | 登陸 | 注冊 | 訂閱
未完成

活法 | 手撕員工聯名信后,老鄉雞創始人坦言:6月前是最難的時期

2020-03-06 14:42 | 作者: 徐碩,徐曇

image.png

束從軒認為,冰雪融化的時候是最冷的,餐飲企業還有更艱難的路要走,“現在只靠創始人一個人肯定不行,需要整個團隊有堅定的意志。”

文|《中國企業家》記者 徐碩

編輯|徐曇

頭圖來源|被訪者

束從軒沒有想過,自己會以這樣的方式“出圈”。

“你們太糊涂了。”視頻里的束從軒邊說邊把手中的員工減薪聯名信撕掉,“哪怕是賣房子、賣車子,也要確保你們有飯吃,有班上,”束從軒還幽默了一把,“而且像這種躺著把錢賺的日子也不多了,疫情結束后有你們忙活的日子。”

2月8日,一段“手撕員工減薪聯名信”的視頻讓老鄉雞董事長束從軒意外走紅,“原本是想激勵一下團隊,沒想到不少銀行看到后主動要貸款給我們。”束從軒說,2月10日,中信銀行就敲定了1億元的授信合作。2月11日,第一筆3000萬元貸款就已經到賬。

老鄉雞在全國有800多家門店。武漢的100多家門店全部關停,其他城市也陸續關停了近400家門店,這讓老鄉雞營業收入一下子下滑了近80%,再加上1.6萬員工每月7000多萬元的工資成本,束從軒保守估計至少損失5個億。

“正常營業的門店營業額也只有平時的1/4,但隨著企業慢慢復工,情況正在好轉。”束從軒說,現在營業額已經逐漸恢復到平時的30%~40%。2月中旬,上海8家門店單日團餐收入超過了1萬元,這也讓束從軒有了更多底氣。

但是,冰雪融化的時候是最冷的,餐飲企業還有更艱難的路要走。束從軒說,“現在到6月份都是最難的日子,只靠創始人一個人肯定不行,需要整個團隊有堅定的意志。”

image.png

來源:被訪者

以下是束從軒接受《中國企業家》專訪時的自述,有刪減。

手撕員工信后,多家銀行主動找上門

疫情暴發,我們在武漢100多家門店全部停業,武漢的同事們只能留守在那里,還有1萬多名員工分散在全國各地,我擔心得睡不著覺。

收到員工要求減薪的聯名信,我很感動,員工愿意同企業一起共克時艱,跨過這個坎,不容易。但作為創始人,我也要保證他們的正常生活,每個員工背后都是一個家庭,我不能讓員工做出這么大犧牲,所以我賣房賣車都要保證他們有班上、有工資拿。

另一個方面,對于一個企業來說,最寶貴的就是員工,是企業的財富。就像杰克·韋爾奇說的那樣,如果工廠被一把火燒光,只要我的員工還在,我就可以再造一個企業。平時我們也很注重企業文化,更不會有拖欠員工工資的事情,不然員工也不會像現在這樣齊心。

不過我也沒想到,視頻發出之后,很多銀行主動找來,要給我們貸款,比如中信銀行,帶了整套的綜合授信與金融服務解決方案找過來,2月10日上午他們來公司考察完,下午就敲定了合作內容,給了我們1億元的授信額度。第二天下午,第一筆3000萬的貸款就到賬了,解了燃眉之急。

但這些其實都是在消費我們過去積累的銀行信用,如果過去不注重信用,銀行也不會支持你。所以企業應該是在晴天修房子,等到下雨再修就太晚了。

就像我們團隊之前經歷過非典、禽流感等一些公共衛生事件,反應比較快也比較早,再加上我們之前就有一個危機應對系統,迅速啟動這個系統應對就有章法。1月20日我們就有了應對預案,通過線上辦公臨時調整了整體架構,整合組建了戰略中心、研發中心和支持中心來應對疫情下的企業運營。

戰略中心就包含董事會、財務、公關等部門,幫公司找一些新的方向,比如外賣、線上運營等;研發中心則包括會員、新餐飲、O2O等部門,來研究產品的迭代,開發新的產品;支持中心就是人力、行政等部門,組織員工培訓、打卡、在線辦公等等。總之除了閉店和隔離,我們也要適當緩解一下員工的情緒,無論疫情怎么變化,最好的辦法就是兵來將擋、水來土掩。

現在最欣慰的是,我們的員工沒有一個被感染,都平安無事。

不過假如沒有疫情的話,老鄉雞2020年春節期間(前后兩個月)的收入預計能達到8個億,現在至少要損失5億元。即使正常營業的門店,每天的營業額也只有平時的20%,最近隨著企業復工,一些門店的營業額慢慢恢復到平時的30%左右。

2月10日,上海8家營業門店單日團餐收入均超過1萬元,之后外賣業務量也在不斷上升,現在已有多個城市的門店日外賣銷售量超過萬份。

真正的虧損還在后面

很多餐飲企業都說自己最多撐3~6個月,實際情況也是這樣。不會有人把手里的錢放一年這么多,雖然餐飲企業沒有明確的預算管理標準,但大部分企業的現金流基本上就是3~6個月,創業企業可能會更短一些。這就需要餐飲企業穩健運營,不要輕易做多元化經營,在面臨突發情況的時候就會好很多。

非典時期,我們主要還是養殖企業,養老母雞。安徽的情況也沒有這么嚴重,收入下降也沒有現在這么大的幅度,影響時間也沒有這么長,這次疫情非常考驗企業的經營、運營能力。比如平時也要保持一個相對充足的現金流,要有一個備胎。平時加強現金預算管理,從多方面穩健經營,做好管理,比如我們2018年初接受了加華偉業資本的投資,現在也還有些資金,就剛好可以用上。

其實像海底撈這種已經上市的企業,賬面上的現金也就夠維持半年左右的時間,海底撈在疫情期間所有門店全部停業,員工等各項開支也不少,疫情對他們的沖擊也很大,只不過他們有足夠的資金來應對。所以最重要的功夫還是在平時,要練好內功。

對于餐飲企業來說,還有一段更艱難的路要走,真正的虧損還在后面。現在餐飲企業復工,開店營業,實際上每天的翻臺量也就一兩桌,只要開店就會虧損,要付人工、水電、房租等各項支出;但不開店,老顧客就會流失,這就陷入了一個兩難的選擇,做也不是,不做也不是。

最難的時期就是從現在到6月份,就像下雪一樣,霜前冷雪后寒,冰雪融化的時候是最冷的。餐飲企業想要從疫情中恢復,除了硬熬,一是要借助“藥”也就是外力,比如政府減免稅費、物業免房租等政策;另外就是靠自身的“免疫系統”,增強“體質”,比如加強外賣業務、精細管理減少浪費、讓采購變得更精準等。

創始人很重要,但光靠他一個人肯定不行,最后還是要大家一起來,所以在這期間團隊的意志堅定非常重要。老鄉雞現在營業收入恢復到以往的30%,也還是虧損的,這個情況還會持續相當一段時間,急不來,所以功夫還是要下在平時。

抓住消費者心理變化

現在,各行各業都在陸續復工。對消費者來說,疫情也是分階段的,消費者心理要經過2~3個月的適應,到6月之后才能恢復正常,現在已經慢慢回升,但越是在這個期間,越要重視品質,重視食品安全。復工潮之后最好不要有新的感染暴發,不然就又回到原先的狀態,對餐飲業的打擊更為致命。

其實對餐飲企業而言,后疫情期間想要實現自我突破是有一定難度的,很多事情著急也沒有用。但經過疫情之后,很多消費者的消費習慣有可能會被改變,比如會需要更加安全的食品、對品質的要求更高,對品質快餐的價格也不會有過低預期,聚餐也可能會減少。

另一方面,疫情期間培養了消費者點外賣的習慣,也讓外賣成了餐飲企業的另一個重要的銷售渠道,以前比重沒那么大。老鄉雞之前沒有外賣業務,主要就是線下店堂食,現在集中精力來做外賣,雖然有一定挑戰,外賣的方法、技巧與堂食完全不一樣,線上運營很基礎的內容,我們也需要進一步加強。像有的門店比較集中,附近很多公司陸續上班,可能同一時間要解決大批訂單,怎么快速消化,怎么做無接觸配送,都是我們需要解決的問題。

不僅如此,消費者對食材的追溯會更加關注,關注供應鏈環節、食材的新鮮程度等等。這就促使企業進一步提升供應鏈的標準,并加強供應商的培訓引導,使供應鏈信息更加透明。尤其是未來可追溯環節加強后,也會促使餐飲企業進一步推進區塊鏈的應用。消費者對大品牌的信賴感會更強,也就需要餐飲企業平時注重對品牌的維護,提高消費者對品牌的認知。疫情過后,消費者會優先選擇自己信賴的品牌,好品牌恢復就會快一些。

但對餐飲企業來說,開拓外賣也好,品質提升也罷,不斷改變自己,積極迎接變化,才能更好地應對不確定性。

END 。

制作:楊倩  校對:張格格  審校:任穎文

  • 分享到: Baidu搜藏 轉貼到開心網 分享到QQ空間

專欄

何振紅

《中國企業家》雜志社社長

馬吉英

《中國企業家》高級記者,關注汽車、...

周夫榮

《中國企業家》記者

江苏十一选五手机版 有坂深雪作品 新上海麻将对对碰 股票指数投资策略主要包括哪几种 av女优腾元夏美 澳客篮球比分直播 篮球即时比分7 澳客网竞彩足球比分直播奥克网 新浪爱彩篮球比分直播 一及黄色片供应商 四川皮皮麻将手机版苹果 世界杯竞彩比分预测 极速飞艇 湖北快三 河南快赢481 三明商品期货配资 互联网金融与普惠金融的联系