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熬過資本拼殺,又陷貝殼、58巨頭鏖戰,房多多能再次“死里逃生”嗎

2020-03-09 14:22 | 作者: 李艷艷,米娜

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過往的試錯讓房多多丟失一些機會。如今貝殼、58等巨頭對手在側,年輕的房多多又靠什么活下去?這是一個明星創業公司急速生長、膨脹后,從高峰跌落再戰斗的故事。

文|《中國企業家》記者 李艷艷

編輯|米娜

頭圖來源|被訪者

2月9日,受疫情影響,房多多發布內部公開信稱:“全體合伙人從自身做起,本月開始不領薪水”,同時告訴員工,“堅決執行降本增效的各項措施,用短期的犧牲換取長期的健康成長。死磕到底、不養閑人。”

業界多次傳來房多多裁員的消息,但房多多告訴《中國企業家》,稱其“屬于正常的績效評估”,不合格者才離職。

到了3月,房多多在納斯達克的股價已從今年1月份最高時的16.6美元跌到3月6日的11美元左右,跌幅達29%。

“我不太會去看股價。”房多多CEO段毅對《中國企業家》表示,“我無法左右市場情緒影響下的股價。”他稱自己在意的是,如何把“招股書里承諾的東西做出來,建立好我們的內控機制。更重要的是,行情非常差時,而你還在”。

這距離房多多赴美上市僅過去三個多月。

在2019年赴美上市的獨角獸中,房多多曾因其高利潤而備受關注,上市后股價持續上漲,一時風頭無兩。國內房產中介電商領域,歷經資本的瘋狂拼殺,貝殼、58同城等巨頭云集,競爭慘烈。房多多憑什么活成這個樣子?

早在2014年,國內房產電商行業出現第一次大規模“混戰”。搜房試圖走線下,鏈家試圖走線上,還有一些完全沒干過中介行業的互聯網公司前來打破產業利益鏈,如平安好房構建“房地產+互聯網+金融”模式,愛屋吉屋則高舉高打“燒錢模式”。

“血戰”過后,愛屋吉屋在燒完20多億元融資后人去樓空,平安好房關停,金色家園也已關門。

在經過一輪慘烈淘汰后,2018年,貝殼橫空出世,背靠鏈家的大量經紀人私域流量,對經紀人進行補貼,這又對房多多造成了新的沖擊。

那么,“無爹可拼”的房多多,其護城河究竟是什么?

對它的質疑聲一直存在。“房多多一開始的商業模式(直買直賣)失敗了,調整后的平臺模式由于對平臺上的經紀人無法控制,經紀人一走,業務就會離開,不存在所謂的護城河。”房地產與金融資深評論人、匯生國際融資總裁黃立沖對《中國企業家》表示。

甚至其過往不錯的業績,也被認為并不能真實反映盈利能力。“大的趨勢是房地產交易在萎縮,交易傭金也在減少。大部分經紀人需要的是房源信息,基于此,再加上疫情影響,我估計這一季度房多多的報表數字會有波動。”黃立沖說。

但如今的房多多,早已將自己的定位從房產中介電商,改為房產行業的SaaS(軟件服務商)。在拼多多殺出重圍后,人們的關注焦點是:房多多是否會變成另一個拼多多?

高光上市:數字只是一個結果

2019年11月1日,敲鐘完畢。

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來源:被訪者

主持人招呼大家到室外拍照合影。隨后,一位房多多的投資人在社交平臺上發出一張“特殊的照片”。畫面中,段毅、曾熙(房多多聯合創始人、COO)、李建成(房多多聯合創始人、CTO)背對人群,并排站在天臺遠處,清晨的一束光斜打在對面樓體上。

新的一天開始了。

“上市就像是一個孩子的成人禮。”回憶起敲鐘那天的狀態,段毅仍有感慨。房多多的上市也讓他確認了公司在資本市場的價值。“我很感慨,雖然犯過很多錯,但一直(堅持)到現在,這條路越走越對。”

“還沒到慶賀的時候。”曾熙覺得自己的狀態更為平靜。“這個行業賽道很大。不管現在你做多大,都還遠遠沒到終局。服務型互聯網公司或者平臺,應該會有更大的發展能量和未來。”

房多多上市,距離它最后一次融資,經過了近4年。

“2015年融完C輪以后,我們每年都會‘被上市’。”對于外界的猜測,段毅似乎習以為常,“其實我們自己心里很清楚,上市對于公司來說意味著什么。”

上市之前的8年間,房多多急速生長、膨脹,而后陷入沉寂。光環加持轉眼成虛妄,反思和突破成為此后所有動向的注腳。

沒有一家公司想成為煙花。

2011年,34歲的段毅“二次創業”。他在深圳租了一間民房,聯合另外兩個合伙人曾熙、李建成,一起創建了房多多。8年后,定義為“中國在線房地產交易平臺”的房多多在美國納斯達克成功上市,發行價13美元(ADS),發行后全面攤薄市值為11億美元。

房多多是一家互聯網公司嗎?從它誕生那天起,時至今日,仍有很多人在問這個問題。騰訊聯合創始人、德迅投資董事長曾李青是房多多的天使投資人,他的結論是,“從現在來看,房多多從人效、輕運營模式和產品形態都更像產業互聯網。”

“我們每輪融資沒有業績對賭,所以沒有那么大壓力。”段毅說。

房多多上市后,不少朋友發來祝賀,還有人請段毅搞點收購。但段毅心里清楚,大部分“暴雷”就一個過程:上市后,創始人膨脹了,不知道企業價值到底是市值,還是真的創造了價值。質押買賣,一番操作猛如虎。“當市場情緒往下走,股價就會下跌,到時候你就傻眼了。”他覺得,即便不上市,也不會影響利潤,“只是公司發展速度快和慢的問題”。

盈利表現是房多多引以為傲的關鍵點。招股書顯示,房多多2017年實現小幅盈利,2018年起盈利迅速增至1.04億元,2019年上半年,其凈利潤突破1億元。不過,數字已經不能給段毅帶來新的成就感。

“我要訓練自己忘掉數字,因為數字只是一個結果。”段毅說。

段毅稱,上市時間點的選擇與公司內部治理效率有關。“要審視自己一個問題,當企業增長停下來時,當外部環境發生變化時,你有沒有足夠抵御風險的能力?”

“在最后一分鐘,我們都說,就算不上市也沒關系。”嘉御基金創始合伙人、董事長衛哲是房多多獨立董事、B輪投資人。他表示,團隊商定上市時間并未花費太多精力。

在2019年3月召開的董事會中,成員們就上不上市、在哪兒上市,列出兩個方案分別投票。綜合考慮公司運營情況、目標,以及美國上市規則后,上市籌備工作正式啟動。此后半年時間,段毅尋找到投行、獨董等行業人士,以外部視角重新審視公司。

籌備的6個多月,讓段毅慢慢摸到了,一個公眾公司應該怎么做。

“四五百億市值”……諸如此類宏大理想的數字和字眼,已經從房多多高管及對外口徑中消失很久了,三位創始人言談轉向低調。他們開始反思,不到1500人的房多多團隊,該如何應對平臺上百萬經紀人大軍?

試錯的代價

2014年開始,國內房地產互聯網領域第一次出現大規模“血拼”。

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房多多創始人、CEO段毅。攝影:金羽澤

“誘惑很大時,你下不下場?”在關鍵時刻,段毅曾反復這樣問自己。

“房多多一度想to C,直接服務具體的買房者,廣告也大量出現在大街小巷,我們投資人都為他站臺。”多年過去,衛哲想起房多多的那段“膨脹期”仍然歷歷在目。

被“to C”潮水攪動的不止房多多。

當時,房產互聯網蓄勢待發,所有渴望在此背水一戰的弄潮兒都想拔頭籌,通過“低價”“補貼”“廣告”等模式,贏得大量C端目標客戶。用衛哲的話形容,“都想把自己做成消費互聯網,或者叫消費房產互聯網”。

在段毅的印象中,C輪融資后的房多多,經常被外界拿來跟愛屋吉屋對比。

“當時最猛的是愛屋吉屋。大家都說,你看愛屋吉屋拿了錢,一夜之間全城人都知道了,你房多多拿了錢,好像(沒人知道)。”再到后來,“所有人都說,你一個互聯網公司,如果拿了錢不打廣告,別人都不知道你。你也不發聲,怎么讓別人知道這個公司在不斷創新?”

C輪融資后半年多,房多多“下場”了。2015年10月,房多多推出二手房“直買直賣”模式。其中,房多多收取的交易費用僅為2999元的服務費再加“0.3%×房價”的交易保障費,大大低于傳統中介2%的收費。房多多還拓展線下等業務,員工一度翻倍增至4000余人。

“我們做了很多別人認為我應該這么做的事。比如投廣告、做創新。”段毅稱。

模式試行不久,李建成發現,成交效率大幅提升后,經紀人獲得的利益并沒那么高。畢竟量上去后,買家賣家和經紀人的體驗就沒那么好。此外,從互聯網上獲得的客戶,轉化效率也遠遠不如經紀人自己的私域流量。

段毅開始對這些創新舉措的價值陷入懷疑。

房多多做的是產業互聯網SaaS,是幫商戶去做生意的,為什么要沖在商戶前面呢?更棘手的是公司2015年~2016年連續兩年的虧損,這讓段毅開始思考企業的本質。半年不到,“直買直賣”模式被叫停。

“我在2016年下半年說,我們要用最短的時間盈利,要先盈虧平衡。”段毅稱。

“創始人謀定而后動是對的,我們只是比較早提醒,燒錢模式不可持續。核心點是低頻高頻的問題。”就此,衛哲跟段毅前后交流了近10次。曾李青也在董事會上提出意見:低頻交易用廣告的方式獲取流量并不合適。創始人與投資人最終達成共識。

在衛哲的印象中,他們有過一次談話,對段毅觸動很大。當時房多多員工接近4000人,談論主題涉及人效。他提醒段毅,“你們創業的目的是用互聯網來改造房地產行業,最后變成一個幾萬人的公司,這是我們想要的嗎?”這讓段毅開始反省。

“你(應該)更像個技術公司。”衛哲給予警醒。

2016年7月,房多多半年度會議上,段毅作了題為“時代的山頂之城”的內部分享,并且明確了,基于數據提供增值服務,向產業互聯網轉型。重新審視過內外部市場環境后,房多多 “冷靜”下來。由于業務模式調整,房多多員工從4000多人降至1300多人。2017年,房多多實現盈虧平衡。

在衛哲的表述中,“聚焦產業互聯網”“聚焦商戶戰略”是他跟創始團隊共同做出的非常重大、非常艱難的決定。衛哲認為,此番調整后,房多多的狀態回到了2014年。“當然,肯定是創始人下了決心。”

“愛屋吉屋的問題完全就是一路交學費,一路成長。他們甚至沒有理解這個行業的房子應該怎么賣?經紀人在里面的重要性有多高?他們就覺得,用打車的方式就可以,所以大家看到的結果就是混戰、失敗。”段毅感到慶幸,房多多沒有參與混戰。

李建成將這段“to C”的試錯歸因為公司的“膨脹”,只是大家醒悟比較早,認識到公司健康發展更重要。在段毅看來,膨脹的背后肯定就是急著想做。“關鍵是,膨脹完了以后,能不能收得住。這意味著你對行業有足夠的敬畏。這一輪(混戰)帶給大家最大的反思是,資本的力量是有限的。”

想清楚“你是誰”

一開始,房多多的商業模式并不清晰,投資人也并不只看重其商業模式。

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房多多聯合創始人、COO曾熙。來源:被訪者

“從決策到投資都非常快。”曾李青談及在投資房多多的天使輪時這樣表示。段毅的印象中,大家起初只是約著見面聊一聊,曾李青當場決定投資。2012年9月,房多多獲得來自德迅投資的600萬元天使輪融資。

2014年,B輪投資前,在房多多的辦公室里,衛哲第一次見到段毅團隊。他沒想到,一家幾億美元估值的公司如此簡陋。“七八個人想坐下來,居然找不到顏色、型號完全一致的椅子。”衛哲對《中國企業家》表示,這點反而說明了很多問題。

老生常談,投資就看賽道、賽車、賽車手。衛哲預判,就賽道而言,擁有萬億體量的房地產市場肯定有可能被技術性改造。賽車則是房多多的業務模式。不過,“在我們投的時候,房多多的業務模式并沒有完全成型。”衛哲找到了說服自己的理由,“在我們的所有投資中,房多多B輪是一個相對偏早的項目,可能賽道和賽車手比賽車更重要。”

曾李青和衛哲尤為認可賽車手。三位創始人中,段毅、曾熙擁有房產行業15年以上經驗,屬于內行創業,李建成來自騰訊,擁有技術背景和互聯網經驗,三人又是商學院的同學。“創始人之間有非常強的互補性,搭配很好。”曾李青評價稱。

房多多是一家軟件服務公司嗎?

最早在李建成的印象中,公司創業初期做了很多探索,一個關鍵點是創業初期,通過新房分銷落定業務方向;另一個關鍵點則是在2015年“檢討”之后,確定聚焦商戶戰略。

段毅自創業開始,方向比較清晰的只有兩件事:第一,中國的經紀人效率很低。第二,互聯網、移動互聯網對于產業的改造會非常深。“至于這兩件事怎么結合,我們確實需要走下去才知道。”段毅說。

更重要的是,他發現,“房多多最初做的這件事,當時這個行業沒人做。但今天我們能看到,這個行業大家都在做。”段毅恍然大悟。“走著走著才發現,自己原來做的就是產業互聯網。”

這幾年來,衛哲跟段毅提及最多的詞是“效率”,“當年4000多個人做10個億的營收,現在1000多人做30億的營收”。

商戶體驗正被房多多提到前所未有的策略高度。房多多提出建立平臺型組織后,2018年9月,商戶成長中心作為獨立部門正式成立。負責人王冠群表示,經過一系列調整和汰換后,“商服成為一個類似于經紀人咨詢顧問的角色,能夠為商戶個性化定制房多多的產品。”目前負責“商服”崗位的員工接近300位。

C輪融資之后的“試錯”一度讓段毅感到困惑。走著走著,他發現自己的很多屬性跟其他互聯網公司不太一樣。比如,流量和C端在這個行業好像走不通。“你說你做流量干嗎?賣廣告?但我給自己定義做交易,我們不賣廣告,后來我就很痛苦。”

虧損那兩年,公司員工的心態也在發生變化。最可怕的是,所有員工都認為虧損是正常的。不同于滴滴燒錢虧損快速占領市場,段毅認為,產業互聯網足夠大。“行業一年20萬億交易,200萬經紀人(參與),整個傭金市場一年會有3000億規模,服務費市場也足夠大。你只要慢慢做就行。既然選擇了慢慢做,為什么要虧呢?”

在那次“時代的山頂之城”復盤會,當段毅提出公司要盈虧平衡、要做利潤時,很多人問,房多多是不是要做一個平庸的公司?段毅的回答是,“你首先要做個好公司,才能做一個厲害的公司。好公司的前提是你得活下去。”

段毅認為房多多一直在思變,“你永遠要對行業有敬畏,永遠要知道你在這個行業做這些事對誰有價值。”

曾李青想起,自己曾在一次房多多董事會上提過:“我們希望它更像互聯網公司,而不是傳統房地產公司。”后來他得出結論,“從現在來看,房多多從人效、輕運營模式和產品形態都更像產業互聯網。”

“研發投入一直是我們公司的投入大頭,因為我們要通過互聯網產品技術來服務這個行業,所以到現在,研發成本一直都占我們整個中后臺成本里面最大的部分。”李建成稱。image.png

房多多聯合創始人、CTO李建成。來源:被訪者

阿里、騰訊、華為的色彩被更多滲透進房多多的經營歷程中。比如,衛哲定位自己對房多多的作用是“做培訓”。“我們給中層干部做了很多培訓,像阿里鐵軍體系怎么建的?如何賦能?小B是怎么做?產品怎么做?在這方面我們也有很多支持。”

衛哲強調,他不會干預創始人和公司日常經營。他對自己一直都有一個定位:我們是曾經的老司機坐在副駕駛位置上。“走些彎路沒關系,有些顛簸很正常,只要不要車毀人亡就可以了。”

拿什么與貝殼、58同城競爭

“不要犯錯誤,等著別人去犯錯誤。”曾李青如此建議房多多團隊。

“公司業務在不斷發展,有些業務的發展方向是需要時間積累的。”曾李青認為,最近3年的調整期讓房多多找到了正確的路徑,創業都是不斷調整的過程,“在目前的市場狀況下,在這么大的壓力下,還能賺錢上市,很不容易。”

房多多是行業內較早做平臺化戰略的公司。甚至在2014年之前,鏈家都有可能成為房多多的大客戶。但后來競爭格局變了,加上2015年前后,房多多也經歷了一些試錯。如此,過往的創新性“試錯”是否讓房多多失去一些機會?

在曾李青看來,所有創業都需要不斷探索,都會有試錯成本。所幸房多多團隊比較理性,試錯成本比較低。衛哲稱,他很少看到一個公司從最高峰起落后,還有這么大的戰斗力。那場三年前的變革,相當于紅軍長征。

曾熙認為,房多多與鏈家團隊的一個不同在于,前者團隊中大部分核心成員能夠在公司穩定工作六七年,他們線下線上的經驗都會有。“把一個做線下房地產的人真正改造成一個產業互聯網(屬性)的人,把一個線上的人改造成一個(了解)行業的人,是需要時間的,需要經歷一些事。”

“鏈家、貝殼的存在,就是房多多最大的護城河。”衛哲稱,只要中小房產機構不想被鏈家擠垮、吞并,就應該加入房多多這樣的平臺。還有一個護城河,是平臺上百萬級的經紀人。“就像馬云說淘寶當時有600萬商家,你要消滅淘寶,要踩在600萬商家的尸體上一樣,要滅房多多,請踩在上百萬經紀人的尸體上過去。”

借由鏈家自有經紀人流量,21世紀不動產中國區總裁盧航斷定,就算外部中介不加入,貝殼自己也可以玩起來。

但在衛哲看來,“做平臺,不能左右手互搏。全世界沒見過自營和平臺能夠并存的。”模式決定了未來,未來產業互聯網的核心,不是一個帝國模式、封閉模式。他同時跟段毅強調,不看對手。“不要太過關注競爭,關注好客戶更重要。”

“我們跟貝殼都在做一件事,就是幫經紀人做交易。正因為貝殼的出現,才讓我們不孤單。”曾熙稱,房多多沒有直營體系,所以強抓商戶或者快速上規模沒那么容易,但反過來,商戶更愿意擁抱房多多,平臺商戶數據也比貝殼大。

58安居客房產研究院分院院長張波對《中國企業家》表示:“目前來看,房多多已轉變為經紀人派單模式,這種模式對于行業的顛覆性較弱,從規模來看對現有平臺的沖突較小,理論上也不會對其他平臺上市形成直接威脅。”

曾熙提供了一組經紀人數據:“整個市場接近200萬人,我們現在注冊的經紀人應該是有一百一十幾萬,2019年活躍的人預計接近50萬,這是平臺能連接到的經紀人。但是在平臺上能做成生意的經紀人,2019年預計只有7萬。”

“我不認為任何企業有絕對的護城河。任何人想進這個行業,都沒問題。但時間是最大的護城河,你在這段時間里面,自己不要去犯錯。”段毅稱。

房多多的定位,是成為行業的獨立第三方平臺。在段毅的計劃中,“交易分傭是我們最主要的交易功能,后面我們會做一些增值服務,比如,交易在線化以后,經紀人可能以前做不到的一些生意,我們會幫助他做到,然后去收一些費用。”至于盈利能力,則取決于運營能不能持續跟得上。

尤其在經紀商戶端,在此次疫情期間,房多多認為,特殊時期通過科技創新幫商戶在線做到生意,活下來、彎道超車,是當下全體員工最重要的工作。房多多將聚焦四項舉措,包括:向全行業免費開放多多賣房SaaS、為商戶提供“疫期賣新房”的生意解決方案、免費提供SaaS增值產品“獲客通”以及幫助商戶探索在線做二手房生意的新能力。

段毅認為,拼多多最主要的特點是,市場細分找得準。“拼多多做下沉,做基于社交的(模式),切入很快。這個模式迅速起來,和創始人的商業嗅覺,和他對消費的理解,包括對于社交電商的理解相關。”

在曾李青看來,貝殼偏向重資產,房多多比較輕,靈活性更好。“我相信在這樣的環境下,房多多可以采用差異化的優勢進行錯位競爭,并取得持續發展。”

這種錯位競爭,具體來說就是:

“與58同城的平臺相比,房多多切入交易,是一二手聯動分銷交易平臺;58的商業模式是賣端口,房多多的商業模式是渠道費用分成并疊加金融和包銷業務。與貝殼相比,房多多切入新房,通過連接經紀人和中小中介公司實現新房交易。貝殼則是從二手切入,先直營后加盟再平臺化,并通過新房實現貨幣化,同時通過房江湖(類似于房多多)連接非貝經紀人賣新房。”空白研究院創始人楊現領對《中國企業家》表示。

“房多多并不想成為房產行業的拼多多或者誰,只希望做自己。”衛哲稱。

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制作:崔允琰  校對:張格格  審校:武昭含

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