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活法 | 陷欠薪裁員傳聞,優勝教育創始人自述:創造現金流是當務之急

2020-03-10 23:31 | 作者: 趙東山,萬建民

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陳昊認為,教育行業和餐飲業不同,不能光想著裁員減薪能扛幾個月,這個時候交付高質量的服務是唯一的生存法則。

文|《中國企業家》記者 趙東山  

編輯|萬建民

頭圖來源|中企圖庫

“當務之急是線上復課,為消費者交付服務,創造現金流。這個時候不能停滯不前。”優勝教育創始人、董事長陳昊說。

這家成立近20年的教育機構,日前被曝出拖欠薪資、變相裁員等傳聞。同時,優勝教育內部開始實行“全員營銷”,有員工稱校區要求授課老師也轉型銷售賣課,提成日結,并被通知如果周上課不超過20小時、月銷售不足120課時,將被優化或轉兼職。

優勝教育的主要業務是針對K12人群的個性化教育、素質教育和家庭教育,擁有專兼職員工超3萬名,在全國有1500多家門店,分直營、直盟和加盟三種形式。

創始人陳昊出生于書香門第,父母均是中科院研究員、博士生導師。1999年,陳昊進入教育領域,2004年創辦優勝教育。陳昊還曾代表優勝教育在求職節目《非你莫屬》中擔任BOSS團常駐嘉賓,因為犀利言論吸引不少關注。

近日,陳昊接受《中國企業家》專訪,針對欠薪裁員傳聞,他明確予以否認,承認公司通過全員營銷、提成日結、推行周薪等方式自救。

陳昊認為,現在教育行業最大的誤區,是在用餐飲行業的思維在考慮問題,計算給員工發最低工資能扛幾個月,房租夠付幾個月,“大家根本就沒有考慮,我們不是餐飲行業,當務之急應該是線上復課。如果要拖到5、6月份,即使活下來肯定也是殘廢了”。

此外,陳昊判斷,今年教育培訓行業的暑假旺季將成泡影,指著旺季促銷賺錢的日子一去不復返了,只有在當下交付高質量教學服務才是唯一的生存法則。

然而,線上復課、交付高質量的教學談何容易,家長退費、老師轉型、服務器、帶寬等成本都在增加,員工的辦公方式、業務內容的巨大變化,也在考驗著每個組織形態的應變能力,以及管理者的思維格局和決策能力。效果如何,只能留待市場和時間檢驗。

image.png來源:被訪者

以下為陳昊接受采訪時的自述,有刪減:

3萬員工優化200人

看到網上說優勝教育在裁員。其實裁員是不存在的,有的是員工提出離職,有的是末位淘汰,有的是加盟商那邊出了問題。我們專兼職員工3萬多人,優化掉200多,很正常的比例。

教育行業的核心產品是人。其實我們現在線上用工人員還不夠,最近有200多個新員工參加在線培訓。

疫情發生后,線下門店必須關停,而且一定要晚于公立學校復學。即便有其他線下培訓機構復學,我們也要觀望一段時間,防止出現小概率事件。一旦發生感染,整個品牌受到影響,企業也可能死掉。

現在我們課程都轉線上。優勝教育2015年開始布局OMO,在疫情之前,OMO模式占公司營業額的比重已經超過20%。疫情之后,我們要求100%翻到線上。現在線上的收入已經夠覆蓋線上成本。

現在我們招工比較難。我們線上用工有很大缺口,但線上跟線下用工的區別非常大,有一部分兼職老師不適應線上,自然就不能在線上辦公。還有營銷人員,因為傳統的營銷人員轉到線上以后只能達到以往6成的業績,剩下差4成業績怎么補充?肯定得招銷售人員。

優勝教育在全國有1500多家門店,有3萬多專兼職員工。我們在一二線城市很多是直營,三四五線的加盟商會多一些,因為很多人是帶房子來加盟的。

這次疫情加盟商損失特別嚴重。我們呼吁加盟商轉線上,你可能沒練好線上的交付能力,現在練還來得及,不能拖著也不練功,學生沒有課上,學費又不退給人家,這樣大家都輸。

目前這3萬多人全部復工了。公司從大年初一開始調研復工的工作設備,當時有30%的員工表示家里沒有電腦,網絡不行,沒有辦法復工。其實是有各種理由。然后我們就做思想工作,有些人真的困難,我們就派人去寄電腦設備,挽回了15%。

剩下的15%一部分是年前提出離職,有一部分是沒有自救意識和危機意識,不愿意線上辦公,覺得線上辦公約束太多,這部分人我們也挽回了10%左右,最后只有兩百來人優化掉。

全員營銷,提成日結

線上復工之后,我們在公司推行全員營銷策略。這也是稻盛和夫的觀點,大公司像蘇寧也在搞全員營銷。

我們在組織上進行了改良,比如財務、審計人員,利用閑余時間去做監課;行政人員,像選址、營建、做開發、畫圖紙這些崗位,現在沒有店要開,就轉到了人力資源部去幫忙招聘老師。

老師也要利用課余時間做銷售。我覺得老師跟學生接觸的多,家長最信任的就是老師,所以老師是適合做銷售的。對老師來講,也是一個補充性的收入。另外,銷售人員看到老師也在做銷售,他會更努力。全員營銷實施后,有的老師一個人就推薦了十幾個學生,這在以前不敢想象。

網上說我們去年12月就有欠薪,那是個別加盟商存在欠薪的情況。去年12月開始我們實施了離職審計,當時發現有些員工在收入很高的情況下離職,很不理解。后來發現有一些客戶投訴員工沒有上報,有些人可能還跟家長胡亂承諾。加上離職審計這個環節,有效地防止了一些被投訴的員工瞞報退費情況。

我們做了很多創新,比如推行日薪、周薪,提成日結。有人質疑我們現金流有問題。如果現金流有問題,我們肯定不會這么做,巴不得三個月發一次工資,你見過哪個要倒的企業還隨時給員工發錢的?我們一直沒有融資,公司這些年生存能力非常強,現金流管理也很好。

特殊情況下,讓員工拿薪周期變短,他會覺得很安全,員工現實地拿著錢了,他就會相信公司。這也是我們變相證明資金實力的一種方式。我們現在線上營收已經覆蓋了線上的所有費用,正常運營沒有問題。如果日薪周薪制是有效的,我們可能讓一定比例的員工長期施行,讓老師永遠保持新鮮活力。

這幾年教育公司跑路或倒閉非常多,包括韋博英語、兄弟連都是現金流出現了問題。我覺得是創始人沒有堅持。真心想改變的話,有一萬種方法,但是想放棄就一種方法,就是逃避責任。

疫情發生以后,很多機構都想融資。我覺得根本就不是錢的事,重要的是要保證教學質量,這個才是一個企業的本質。把消費者曬在一邊,你融多少錢也沒用。

我們現在堅持兩點,一是資金嚴格用于服務家長和技術開發,二是要完成交付,創造現金流,這個時候不能停滯不前。

最重要的是創造現金流

全員轉線上,我們管得更加嚴格了。如果半個小時見不著人,我們就要進行處罰,當然允許正常休息、喝水等等。

其次,老師每堂課都必須錄屏,監課去查上課效果。發現質量不好的,我們就要免費重上。此外,還有月考制度,如果學生月考不合格,也得免費重上。要做到線上教學質量不低于線下,甚至超越線下。

此外,課程按線上課程定價,我們的線上課價格大概是線下的7折。因為線上不能把房租成本攤給家長,所以一定要去掉房租、中間管理的成本,讓家長享受到低價。

對很多教育機構來說,其實線上的成本也在增加,比如教師、銷售、服務器、帶寬成本等。我們做了這么長時間線上信息系統建設,投入早就完成了,現在只是增加了一些席位。錄播課我們早就有,平臺底層技術也是早就做完的。

挑戰是退費很多,但我們基本都給退了。有人擔心那不影響營收嗎?那是沒有辦法的事情。

除了退費,傳統的淡旺季也在發生變化,原來的營銷策略都不適用了。我覺得疫情之后,教育行業過去所謂的暑期旺季不存在了,所以不要幻想這些,只要每天把質量做好,靠質量去賺錢,想指著旺季促銷賺錢的機會一去不復返了。

現在行業里有個特別大的誤區。最早是餐飲行業說自己撐不下去了,很多人的思路都在學餐飲,我夠給員工發最低工資多長時間,夠付房租多長時間,算的全是這個賬,根本就沒有考慮,我們不是餐飲行業,學習這件事是不能耽誤的。當務之急應該是線上復課,為消費者交付服務,創造現金流,這個時候不能停滯不前。

以前我們還在追求明年做什么新項目,怎么擴充市場份額,但是疫情出來以后,我們知道市場份額是沒有意義的,只有質量才是唯一生存的法則。很多人為什么轉線上轉得不順利,因為他沒質量,很多老師連線上這些工具都不熟悉,板書都不規范。只有家長滿意了,才會有續費和推薦。

優勝教育內部現在想盡一切辦法給孩子復課。如果要拖到5、6月份,我覺得即使活下來也廢了,而且也不一定活得下來。現在也有很多小機構在找我們,希望我們接他們的課。

我覺得到這個時候創始人要帶大家走出泥潭,讓員工別胡思亂想,通過培訓強化他們的能力,別掉隊,為自己的消費者交付服務。很多創始人這個時候考慮降薪、裁員,看能支撐多久,卻把自己的消費者晾在那里。這樣你即使活下去,也沒有任何希望,活下來賴賬嗎?

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